日前，一家石化企业进行了大修。在项目成功结束后，该企业获得了显著的经济效益和可观的无形资产价值提升：全厂装置一次性开车成功，检修排名进入集团三甲，检修工作效率提升15个百分点；检修周期由3年一修提升至4年一修，设备可利用率提升1.4个百分点。

　　获得这样的提升，正是由于该企业导入了杜邦卓越运营管理体系。这次大修不仅全面提升了大修管理水平，实现HSE、质量、进度和费用的四大管理目标；更重要的是，全面提升了企业管理理念和人员能力，为企业在其他运营领域的价值效能提升等方面，提供了实践依据，拓展了管理思路。

　　该企业采用的卓越运营体系事实上是一套杜邦的运营标准，是覆盖研发、营销、运营等各个专业领域的体系化的工具和方法库。随着公司战略的变化，公司不断发生各种并购活动，业务组合不断演变，而一套卓越运营体系能够作为公司的核心能力赋能于新的业务单位。目前，杜邦在国内已经有超过15年的服务经验，为超过百家的国内大型国有企业、跨国公司和领先的民营企业提供安全和卓越运营咨询辅导，包括石油、炼化、精细化工、制药、食品等多个细分行业的企业客户。

　　卓越运营是什么

　　据介绍，卓越运营本质上是一种信念，就是通过人的不懈努力，从现有的资产盘子里运营出来效益，而不是通过大的资本性投入或并购新的资产来获得效益增长。这种效益不是可有可无的小打小闹，而是超乎想象的效益，这些效益的背后是在关键运营绩效指标上取得世界级的表现;这种效益不是短暂的效益，而是靠人和组织能力的提升以及文化的塑造形成长期竞争能力，从而使企业能够持续性地获得更大的收益。

　　杜邦可持续解决方案中国区副总经理卢伟表示，杜邦在公司内部推行卓越运营的时候，有一个原则性的愿景目标，就是每个人、每一天都在追求杰出的运营表现，以使企业能够在不断变化的环境中成为赢家。在公司CEO的直接推动下，卓越运营被视为一个公司级、战略性的长期过程，在这个过程中所有员工参与进来，使用一套通用的工具和方法，不断消除低效率，为客户创造价值。

　　对杜邦全球的数百家工厂而言，这意味着在产品交付(Delivery)、生产效率(Productivity)、安全(Safety)、质量(Quality)、成本(Cost)和员工士气(Morale)这六大类关键指标上达到世界一流的水准，杜邦把这六类指标简称为DPSQCM。基于这种信念，卓越运营不是空洞的口号，而是关乎企业实实在在的业绩表现；不是零敲碎击的管理改进，而是挑战极限、将不可能变成可能以获得巨大收益的战略行动；不是一次性的运动，而是长期坚持、持续改进的企业行为；不是少数人的事情，而是全员参与，精益求精，并最终融入企业的文化。

　　“事实上，卓越运营与高质量发展、可持续发展的内涵本质上是相通、一致的，只是出发点、涵盖的范围与侧重点有所不同。”卢伟说，一般意义上，卓越运营是站在企业微观的角度来看企业的发展质量和可持续性，高质量发展是站在国家或地区的角度看一方经济的结构、增长动力和发展模式，可持续发展是站在全人类的角度追求自然、经济、社会的协调统一发展。从杜邦的卓越运营实践来看，卓越运营就意味着企业的高质量发展和可持续发展。杜邦的高质量发展体现在不断创新的技术，高质量的产品和服务，高效率的生产制造等等，而杜邦的可持续发展则体现在对安全、环境的永不妥协的零目标承诺，对人的尊重，以及将世界面临的重大可持续性挑战纳入公司的业务战略考虑和产品创新体系。

　　卓越运营体系主要包括研发创新管理(IMP)、一体化经营管理(DIBM)和生产管理系统(DPS)3个方面。其改善过程就是通过战略市场规划驱动研发，通过产品策略管理驱动中长期业务规划，通过市场需求24个月滚动预测驱动供应链计划与执行，通过生产系统实现安全、高效的生产，通过财务整合分析进行业务经营决策，通过一体化管理流程实现战略执行的闭环管理。

　　智能化如何融入

　　近年来，数字化的浪潮渗透到各个行业，杜邦也将数字化转型作为公司战略性举措进行推进。

　　卢伟介绍说，杜邦在当初推行卓越运营的时候，并没有以数字化为核心，而是强调以人为核心，认为单靠技术很难差异化致胜，人是竞争优势的至关重要的来源，高度敬业和投入的员工、团队和组织能创造出众的业绩。在DSS看来，数字化已经嵌入企业运营的各个环节，成为了运营的一部分，卓越运营必然离不开数字化。

　　卢伟认为，数字化是一个很大的概念，很难一概而论，不同的行业，数字化的价值定位和推进路径都是不一样的。对于我们所处的行业，杜邦认为与其说卓越运营以数字化转型为核心，不如倒过来说数字化转型以卓越运营为核心。数字化有很大的价值，但并没有颠覆化工行业的产品属性和基本商业模式。本质上杜邦不是要转型成为以数字化业务为主体收入来源的数字化企业，而是要让数字化为公司的经营和发展赋能，使杜邦的运营更为卓越，体现为效率更高，产品开发更快，对客户的服务更好，公司获得的效益更大。所以杜邦的数字化转型围绕着卓越运营的目标设立了端到端供应链、客户互动、产品转型和员工赋能四大数字化主题，愿景是使数字化与杜邦所做的一切都融合在一起，成为业务增长和生产力提升的战略驱动力。

　　因此，DSS倡导卓越运营+数字化的理念和做法，以卓越运营为核心，以价值为导向，务实地推进企业数字化转型，以期为企业带来实际的收益。

　　智能制造能力成熟度国标里的20个能力子领域评价的是企业的数字化能力，也就是在运营过程中应用数字化技术的程度；而杜邦卓越运营考察的是企业的运营能力，即企业从根本上是如何运作的，绩效的表现是怎样的。针对智能制造，卢伟表示，智能制造侧重在讲智能化，卓越运营侧重在讲运营本身。从大的框架上来讲，智能制造主要关注于制造，从制造的价值链分为设计、生产、物流、销售、服务等环节。杜邦卓越运营体系的定位是整个公司的运营体系，或者说是战略执行体系，包含聚焦于制造领域的生产管理体系，主要是在工厂(Site)层面；聚焦于商业经营层面的业务管理体系，包括一体化运营、研发创新、市场营销、供应链、资本性项目管理等多个领域，主要是在事业部(SBU)层面；聚焦于业务组合管理的战略管理体系，主要是在总部(Corporate)层面。

　　化工企业怎么做

　　卢伟认为，对化工行业来说，卓越运营就是要企业自问类似这样的问题：景气周期能否挣足？下行周期能否盈利？既有产能能否挖潜？产能扩张能否利润倍增？成熟业务能够提供现金流支撑创新？新品开发能够快速达产变现？运营指标是否已逼近于极限？运营能力是否足以支撑产业链地位与拓展规划？

　　卓越运营体系并不仅仅是指工厂运营，而是指从业务战略、经营管理到生产系统的“大运营”闭环管理。这个浩大的工程应该从何入手？卢伟说，从务实的角度讲，卓越运营首先是要确保企业“开业权”(Right to Operate)，满足安全、环保、社会责任等合规底线，杜邦可持续解决方案(DSS)称之为保护价值；其次是要为企业赢得“开工权”(Uptime)，提高资产效率和投资回报，DSS称之为挖掘价值;然后是使企业拥有“定价权”(Premium)，创新产品以占领价值链高端，DSS称之为创造价值。

　　一家煤制油企业，由于原油价格低位运行，动摇了盈利基础，工厂停工检修，百亿资产闲置，急需通过全成本优化降低工业合成气出口成本，以期开发战略性下游客户，从而盘活资产。DSS的建议方案是聚焦工厂运营，从原料、工艺、设备、公辅等领域优化成本结构。

　　一家民营化工企业，炼油加工能力较小，在行业产能过剩背景下面临淘汰压力，迫切需要加快向高附加值特种化学品转型，这要求整个公司的运营模式从以生产加工为主的大宗商品以产定销模式向以市场为导向的新品研发及需求拉动的供应链模式转变。DSS的建议方案是建立以客户为中心的敏捷型组织和一体化协同运营流程，增强对市场机会的把握能力和全局优化能力，促进新兴业务营收增长，并提高公司整体效益水平。

　　卢伟介绍说，杜邦的所谓“大运营”概念的实质不是大，而是协同、一体化。一家企业无论规模大小，关键是在市场中找准自己的定位，明晰战略，并以战略为指导构建适合自己的运营模式。在这个运营模式下，组织内部的各个职能围绕客户需求横向协同，高效运作，最终实现战略目标。虽然听起来这个工程比较浩大，但对每一个企业而言，都有自己的出发点和切入点，也是必须要做的事情。

　　“在我们跟国内企业接触的过程中，确实发现很多企业没有非常明确表述的战略。不过我们也发现，其实很多极具创业精神、商业感觉敏锐的企业家们在自己的头脑里都有一幅战略蓝图。他们缺的其实不是宏伟的战略，而是如何把战略清晰地表述和呈现出来，在组织内部进行有效的沟通以形成战略共识，并建立强有力的战略执行体系。我们采用的咨询方法，不是照搬教科书或是完全倚赖理论框架，而是一种辅导式教练，极具实战性、可操作性的模式。”卢伟说。